花RM2万挖来的高管，半年了利润没涨？问题不在人

高薪请经理值不值？半年利润没动，问题不在人

RM2万一个月挖来的高管，半年了Net Profit一动不动——先别急着换人。**高薪请经理值不值，从来不是看人对不对，是看机制对不对：固定薪水没有挂利润指标，奖励的就是”不出错”，不是”多赚钱”。**把高管的钱包和Net Profit绑在一起——利润分成、保底业绩、月度数据复盘——薪水才会变回投资。

这画面你可能不陌生：凌晨一点，第三杯咖啡，去年和今年的内部账并排打开——营业额涨了一点，开销也涨了，人工那行多了一个高管的薪水，最底下那行Net Profit却跟去年一模一样。心里那句不敢讲出口的话：“我花了RM24万，到底买了什么？“下面把这套机制拆给你看。

大家都信的那句话：请对人，公司就起飞

老板圈里流传一句话：“公司做不大，是因为没请到对的人。” 于是大家拼命挖人，给高薪、给title、给股份的暗示。

这话只对了一半。请对人确实重要——但**“对的人”配上”错的机制”，照样原地踏步**。

你想想：你给这位高管的，是一份固定薪水。RM2万一个月，公司赚也好、亏也好，他到月底照样拿RM2万。那么站在他的角度，理性的选择是什么？

是**“不出错”，不是”多赚钱”**。

不出错的人，会把会议开得很完整、把流程做得很规范、把PPT做得很漂亮——因为这些是”看得见的努力”，是出了事可以自保的证据。但真正能撬动利润的事——砍掉亏钱的产品线、跟大客户重新谈价、把呆账追回来——往往要冒险、要得罪人、要扛责任。

固定薪水的机制，奖励的是”看起来很忙”，惩罚的是”冒险去赚”。

黑锅不该高管背，该机制背。 公司发出去的是一张没有利润指标的卖身契，他自然只交”安全”的答卷。

方法：把高管的钱包，和你的Net Profit绑在一起

要让高管真的为利润拼命，得给他三样东西：一个利润分成(让他赚钱时跟你一条船)、一个保底业绩(让他的薪水配得上他拿的钱)、一套月度数据复盘(让努力变成可以对账的数字)。这就是我们说的分钱机制。

第一根柱子：利润分成——超过X，分X%

逻辑很简单：先划一条线(去年的利润，或者你的保本红线之上的目标利润)，超过这条线的部分，分给高管一个百分比。

公式长这样：

高管分红 = (今年实际净利润 − 利润基准线) × 分成比例%

只有当 实际净利润 > 基准线 时才触发
低于基准线 = 0分红，他得想办法先把利润做回来

举个实数。假设：

• 去年Net Profit：RM80万 → 设为基准线
• 分成比例：15%
• 今年高管做到Net Profit：RM120万

那么高管多拿到的分红 = (120万 − 80万) × 15% = RM6万。

你呢？多出来的RM40万利润，你拿走RM34万。你们俩第一次站在同一条船上：他想多分RM1块，就必须先帮你多赚RM6.67块。这时候,他再看那条亏钱的产品线，眼神就不一样了。

顺带一提：想知道自己公司的利润基准线该划在哪、那份高管薪水到底有没有赚回来，可以先做一次免费 AI 利润诊断——真人顾问，30-45 分钟，无硬性推销。

第二根柱子：保底业绩——薪水 × ROE，配得上才留得下

光有上不封顶的分红还不够，得有一条下限,防止他拿着RM2万躺平。这条下限,我们用一个简单的逻辑:他创造的回报,至少要配得上你付他的薪水。

保底利润贡献 = 年薪 × 期望ROE倍数

ROE倍数 = 你期望"每RM1人工成本,带回多少RM利润贡献"
SME常见区间:高管 3—5 倍

实数继续算。这位高管年薪RM24万，你设期望倍数为3倍：

保底利润贡献 = RM24万 × 3 = RM72万

意思是：这位高管至少要为公司带回RM72万的利润贡献(新增毛利、省下的成本、追回的呆账,都算),才算”配得上”他的薪水。做不到，年底就要坐下来谈——是岗位不对，还是人不对，数据会告诉你，不用你拍脑袋、伤感情。

第三根柱子：月度数据复盘——别等年底才发现不对

机制定好了，最怕的是”年底才算账”。半年过去利润没动，黄金救援时间已经没了。所以要把考核拆到每个月，对着老板自己看的内部账开复盘会。

复盘会只问三件事，每件都要有数字，不准用形容词:

PPT做得再漂亮，进不了这三个问题,就是无效汇报。当高管知道每个月都要对着真实利润数字交代,他自然会把精力从”做给你看”转到”把数字做出来”。

这个礼拜就能动手做的事

不用等到下一个财年,这个礼拜就能起步:

记住一个原则:你考核什么,高管就给你什么。 你只考核”有没有按时交报告”,他就给你准时的报告;你考核”利润超了基准线多少”,他才会把脑子用在赚钱上。

常见问题 / FAQ

高管说”利润不是我一个人能决定的”,这个利润分成还公平吗?

公平,前提是基准线设得对。利润分成不是要高管为整间公司的盈亏负全责,而是奖励”超出基准线的增量”。基准线就是公司在没有他、按往年水平也能做到的利润;超过的部分,才算他真正撬动的价值。只对增量分成,他承担的是”有没有让公司变更好”,而不是”公司本来的盈亏”,这恰恰是最公平的算法。

利润基准线和分成比例应该设多少?

基准线通常用上一年的实际Net Profit,或在保本红线之上设定的目标利润;分成比例在马来西亚中小企业中常见区间是10%—20%,视高管对利润的直接影响力而定——直接掌管营收和成本的(如营运总监、销售总监)可以高些,职能型岗位低些。关键是公式必须白纸黑字写清楚:超过基准线才分,低于不分,让高管自己算得出”我多赚RM1,口袋里多多少”。

用ROE倍数定保底,3倍这个数字是怎么来的?

3倍是马来西亚中小企业高管岗位的一个常见参考下限,意思是”每付出RM1人工成本,这个岗位至少要带回RM3的利润贡献”才算划算。它不是法律公式,而是帮老板把”贵不贵”变成可衡量的标准——低于这个倍数,要么岗位价值被高估,要么人选不对。实际倍数应结合行业毛利率和岗位性质调整:高毛利、直接创收的岗位可设4—5倍,支持型岗位可放宽。

别再用感觉判断一个高管值不值

高管贵不贵、值不值,不该靠你深夜对着账本叹气来判断,而该靠一套把薪水绑死利润的机制说话。想知道怎么为你公司的高管团队量身设计这套分钱机制,或把它装进你整套预算和利润倒推体系里,欢迎来上我们的预算管理(3+1)天课程,也可以直接约一次策略对话,我们坐下来帮你把那条基准线划清楚。

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